Náprava outsourcingu řízením změn procesu společnosti i údržby

Historické outsourcingy byly ve většině případů strategicky nepřipravené, a proto dnes sklízíme nezralé a kyselé ovoce, které znamená zvýšené náklady na údržbu a nízkou kvalitu práce kontraktorů. Kontraktoři nejsou motivováni k tomu, aby se zlepšovali v řízení, technologii a kvalitě. To proto, že jejich monopolní postavení na trhu jim umožnuje eskalovat náklady, což jsme jim tzv. outsourcingem umožnili. Snažíme se na „nepředvídatelné“ chování kontraktorů reagovat jednotlivými opatřeními pro konkrétní nastalou situaci, která se již příště sice neopakuje, ale je nahrazena jinou. Stále se motáme v kruhu operativy a nedokážeme se zastavit a nastavit systém, který krátkodobě a zejména dlouhodobě napraví chyby „divokého“ outsourcingu.

Ing. Jiří Polouček, CSc.
manažer zarážky
UNIPETROL RPA, s.r.o.

1. Outsourcing móda, nebo nutnost?

 „Outsourcing představuje delegování plné manažerské odpovědnosti třetí straně, a to na poskytování služeb na základě smlouvy, která zahrnuje rozsah, úroveň kvality a ceník těchto služeb“.

Všichni píšou o metodě jak outsourcovat. Poradenské firmy radí, na internetu jsou bakalářské a diplomové práce plné rešerší a „potenciálních“ přínosů. Nikde není uvedeno co dělat, když se slibované přínosy nedostaví. Nikde není pravdivá analýza těchto příčin, i když je možno obecně konstatovat, že společnosti neměly dobře zpracovanou strategii outsourcingu. A když ji měly dobře připravenou, pak ji neměly dobře realizovanou. Když ji měly dobře realizovanou, tak se nenaplnily předpoklady úspěchu.

Největší rizika, kterým čelí všichni kdo již outsourcovali:

• závislost na zhotoviteli (eskalace nákladů),
• nedostatečná požadovaná kvalita,
• nerealizované úspory,
• skryté náklady.

Jsou určitě případy, kdy je outsourcing hodnocen jako přínos. Ne však vždy ekonomický. Jedná se převážně o outsourcing vedlejších a podpůrných činností, jako jsou kantýna, ostrahy, IT, HR, prodej, marketing. Pokud se jedná o údržbu, pak údržba infrastruktury, jakou jsou budovy, komunikace. Údržba technologií, strojů a zařízení je otsourcována s „úspěchem“ u malých společností.

Další kapitoly popisují případy velkých společností (cca nad 1000 zaměstnanců)

2. Situace těsně před outsourcingem

Velké společnosti, jako jsou například hutě, ocelárny, chemičky a automobilky měly svoji vlastní údržbu všech profesí. Outsourcing přišel společně se sametovou revolucí. Jednak jako manažerská móda a jednak jako ekonomická nutnost.

Před rozhodnutím a realizací outsourcingu byla situace následující:

• Měli jsme vše pod kontrolou. A to vlastní zdroje techniky, inženýry údržby i dílny. Rozhodování a přikazování bylo v kompetenci pouze interních ředitelů, nebo dokonce na základě dobrých „sousedských vztahů“.
• Plány a úkoly k realizaci údržby byly připravovány interními útvary technologie, kalkulací a normování.
• Dokumentace byla udržována na „dostatečné úrovni“ a dodatečné informace a dokumentace se řešily interně k plné spokojenosti interních útvarů.
• Přikazovací pravomoc a interní operativa byla zajišťována vlastními zdroji.
• Všichni byli přesvědčeni, že outsourcingem se vlastně nic nezmění a že se bude pouze objednávat v dílnách „jiného jména“. VELKÝ OMYL.
• Pokud byly všechny zdroje interní, správná nákladová struktura se moc neřešila. V důsledku toho pak nebylo možné ve finále provést prokazatelně srovnání s náklady outsourcovaných činností.
• Pokud outsourcing proběhl pouze „privatizací“ části firmy, pak zůstaly s určitostí zachovány přátelské = partnerské = sousedské vztahy. Nebylo nezvyklé ve stejné kanceláři potkat stejné lidi jako před outsourcingem. Pouze někteří měli „jiného zaměstnavatele“.

3. Komplikace, které jsme si vytvořili

• Privatizovaly se dceřiné společnosti, což byl taky jeden z druhů outsourcingu, ale nebylo možné eliminovat „příbuzenské“ vztahy, které do dnes působí velmi negativně na finální náklady.
• Do dnešního dne není na českém trhu vytvořená potřebná konkurence čistě údržbářských firem s dostatečnou kapacitou a potřebnou kvalitou. V důsledku toho je zde „síť“ subkontraktorů, kteří při výběrových řízeních mění pouze své postavení dodavatele.
• Neznalost a nedokonalá příprava strategie outsourcingu byly příčinou nesprávně smluvně zakotvených partnerských vztahů.
• V důsledku toho velmi rychle přišla eskalace nákladů jako důvod vybudování vlastního zázemí a nákladů za naše nájemné.
• Vrcholový a střední management všech profesí (údržba i nákup) neměli zkušenosti a znalosti s obchodními zákony a se zajišťováním externích zdrojů. Byli zvyklí na operativní vládnutí nad vlastními zdroji.
• Střední a nižší management je přesvědčen, že nejdůležitější je provozuschopnost a to bez ohledu na náklady, kolik tento přístup stojí. Heslo “Peníze, to je starost vedení naší firmy“.
• Do outsourcované firmy kontraktora odešli „schopní“ za vyššími platy a s nadějí lepších zítřků.
• S odchodem údržbářských mozků do outsourcované firmy kontraktora odešlo i dlouho vytvářené a nejhodnotnější know – how.
• Organizace údržby před a po outsourcingu se v podstatě neliší, kromě toho, že chybí mozky, které „ovládaly“ výrobní a údržbářskou základnu. Největším nedostatkem však je, že zůstavší nepochopili, že nyní jde především jenom a pouze o business: To že jde o business, však pochopili pouze manažeři firmy, která pro nás dnes údržbu zajišťuje.
• To že firma, která předala výkon údržby třetí straně, nezajistila tvorbu nových procesů a nenaučila své pracovníky nových kompetencí, doplatila na to, že se dostala do submisivního postavení vůči kontraktorům.
• Nedisciplinovanost při aktualizaci technické dokumentace, byla způsobena vědomím, že to máme vše pod jednou střechou a vždy si vyhovíme podle potřeby. Tento nedostatek je však dnes často zneužívaný kontraktorem údržby – vše za peníze.
• Outsourcing byl sice proveden, ale rámcová smlouva s touto firmou nebyla podepsána. Důvodem byl možná spěch, možná nevědomost, ale určitě to bylo přesvědčení, že výběrové řízení dodá nejlacinějšího. OMYL!! Výběrové řízení vyžaduje vysoké kompetence a znalosti útvaru Nákup a mnohem delší čas než „příkaz“ vlastním zdrojům.
• Tím, že si firma dříve dělala všechno vlastními zdroji a po outsourcingu hledala na trhu (výběrovým řízením) nejvhodnějšího kontraktora se stalo, že nebyla pokryta požadovaná kapacita, nebo všechny profese. Důsledkem toho byl velký počet výběrových řízení a tím zvýšený tlak a časová náročnost na útvar Nákupu.
• Pro řízení interních zdrojů stačily běžné již nainstalované aplikace. Pro „komunikaci s externími kontraktory je však potřeba nejen nastavit nové procesy, ale zabezpečit nové IT systémy. Tento fakt je velmi komplikován přístupovými právy do našich systémů.
• Jedním z důvodů outsourcingu byla v mnoha případech i „úspora investic“ do obnovy zastaralé techniky. Ano, jiná firma má sice lepší strojní vybavení, ale to odpisuje a musí se to tudíž odrazit v hodinových sazbách. Důsledkem toho jsou vyšší náklady, než měla naše firma před outsourcingem.
• Nejen hodinové sazby strojních prací, ale i vyšší kvalifikace montážníků se odráží ve vyšších hodinových sazbách. Zde se promítají i náklady na logistiku a motivační faktory zdrojů kontraktorů.

4. Jaký je správný postup

Těm co ještě nezačali, nebo o outsourcingu uvažují, se doporučuje nespěchat a věnovat se profesionálně zpracování správné strategie. Poučte se z chyb druhých a využijte přístup SMART.

Ti co již outsourcovali a nebyla naplněna očekávání, potřebují provést důkladnou a pravdivou analýzu příčin. Poučit se z chyb vlastních i jiných a zpracovat „správnou strategii outsourcingu“. Není od věci zahrnout i úvahy o insourcingu.

Vzdělávání – převychovat mozky zvyklé vládnout pouze vlastním zdrojům.

Cílem trvalého vzdělávání je stát se rovnocenným partnerem trhu v „aréně“ údržby. Nutno začít s metodikou outsourcingu. Následují klíčové disciplíny, jako jsou finanční analýzy, marketingový průzkum potenciálních kontraktorů, analýza rizik, právní minimum obchodních vztahů, vyjednávání a IT systémy řízení skutečně podporující outsourcovanou údržbu.

Změnit organizaci údržby, aby odpovídala novým vztahům

Je nutné zpracovat procesní model údržby se zahrnutím vztahů s kontraktory a vlivu na ostatní procesy společnosti a zřídit chybějící profese (např. manažer spolehlivosti, kalkulant a normovač). Zpracovat kompetenční matice (i pro vzdělávací program) a aktualizovat popisy pracovní činnosti manažerů a techniků údržby. Celou organizaci podpořit motivačním programem včetně prémiového řádu.

Doplnit a průběžně aktualizovat vlastní dokumentaci

Eliminovat nesprávné předávání dokumentace jejím průběžným doplňováním a aktualizováním (včetně výkresové dokumentace) pomocí progresivní výpočetní techniky. Zajistit provázanost dokumentů s technologickými místy v zakázkovém systému.

Přeorganizovat i útvar nákupu, který nemá dostatečné znalosti o procesu údržby

Vzdělávacím programem s těžištěm na procesy údržby přeorganizovat útvar nákupu, nebo „motivačně“ přeškolit údržbáře na kvalifikované specialisty nákupu. Zavést v útvaru nákupu sekce Operativního a Strategického nákupu a kapacitně doplnit útvar nákupu pro nová časově náročná výběrová řízení. Navrhnout kontraktační strategii pro určité druhy technologických celků, údržbářské technologie a typy údržby, např.: preventivní denní údržbu, zarážky, odstávky, generální opravy apod.

Uzavřít rámcové smlouvy pro klíčové profese – Strategické partnerství

Masivní a neřízený outsourcing vyvolá potřebu velkého množství smluvních vztahů. Výběrová řízení sice „zaručují“ konkurenční tržní prostředí, ale mají také své velké nevýhody (stále měnící se dodavatelé, zhotovitelé, nárůst kapacit útvaru nákupu). Doporučuje se s osvědčeným zhotovitelem uzavřít rámcovou smlouvu výhodnou pro obě strany.

Strategické partnerství možno uzavřít jak pro služby údržby, tak i pro nákup náhradních dílů, nebo pro prefabrikace komplikovaných a na kvalitu náročných potrubních rozvodů.

Nedílnou součástí smluvních vztahů musí být i normované pracnosti klíčových prací a dohoda o změnách hodinových sazeb.

Nastavit správný a jednoduchý schvalovací proces

Outsourcing bez výhodných strategických partnerství znamená velké množství různých druhů smluv, což výrazně prodlužuje průběžnou dobu schvalovacího procesu. Mnohdy tomu napomáhá i mylná představa, že zavedením „správných“ speciálních IT aplikací se průběžná doba obchodních případů zkrátí.

Zpracovat mapu procesů schvalování a simulací tohoto procesu, nastavit stejnou nebo kratší dobu schvalování.

Zvolit takovou IT podporu, která skutečně pomůže a nekomplikuje průběžnou dobu zakázek, zjednoduší a zrychlí schvalovací proces.

Pracovníci údržby potřebují jednoduché, srozumitelné a přívětivé aplikace. IT musí být služba údržbě a ne násilné převychování údržbářů ke koupeným aplikacím bez předběžných konzultací. GDPR nesmí být překážkou pro komunikaci s kontraktory. Je potřeba nastavit přístupová práva, nebo zavést konverzi do jiné aplikace.

Zavést opatření proti nežádoucí eskalaci nákladů

Zavést kalkulace technologických postupů uvedených v zakázkovém systému. Kontrolovat pracnosti a náklady s využitím benchmarkingu. Zavést soubor KPI s využitím historických dat pro porovnání nabídek. Využít i data a informace z realizace údržby. V útvaru Strategického nákupu zavést průzkum trhu.

Prezentovat „úspory“ nákladů

Před outsourcingem jsou náklady údržby kalkulovány určitým vzorcem, který by se měl překonstruovat pro účel outsourcingu. Firma se sice zbaví velké části vlastních zdrojů, ale ve firmě zůstanou režijní náklady z útvarů, které interní zdroje podporují. Zhotovitel si musí zařídit svůj režijní útvar, jehož náklady započte do svých prodejních sazeb. Strategie outsourcingu musí obsahovat vzorec a model úspor, který by prokázal po určitém čase skutečné absolutní úspory v porovnání s referenční hodnotou k referenčnímu období.

Nový nákladový model musí odrážet současnost a definovat strategii „win-win“.

Nákladový model je pak nutné propojit se smluvním vztahem strategického partnerství.

Zabránit monopolnímu chování zhotovitelů

Tento stav s určitostí nastane, pokud jsou předmětem outsourcingu vlastní zdroje velkého objemu (dílny, ruce i část mozků), kdy zhotovitel nabyde takové velikosti, že na trhu nemá konkurenci.

• Dohoda odkrytých karet v případě strategického partnerství – rámcová smlouva
• Rozdělit velký objem prací na dvě či více smluv. Udržet konkurenci na trhu.

5. Čím a jak začít?

1. Začněte u vlastních zdrojů a vyzbrojte je tak, aby byly rovnocennými partnery kontraktorům.
2. Začněte měřit vlastní i externí zdroje. Kdo neměří, neřídí!!
3. Zmapujte současný stav, proveďte jeho důkladnou analýzu a zpracujte správný procesní model údržby včetně podpůrných a obslužných procesů společnosti. Včetně časových požadavků (průběžné doby) na jednotlivé činnosti.
4. Model předejte vašim IT (nebo nejlépe externě) a žádejte jednoduchou a srozumitelnou aplikaci.
5. Vytrvejte, je to běh na dlouhou trať.
6. Kroky k nápravě musí být součástí strategie údržby i strategie společnosti.

Použitá literatura

[1]  Strategický přístup k outsourcingu, Michal Navrátil, PA Consulting Group
[2]  Strategic Outsourcing: Benefits and Risks. Franccesca Granatiero.
[3]  Strategic Benefts of Outsourcing, www.axenics.com
[4]  Outsourcing, benefits and risks – a case study on Uniliver, March 14, 2015
[5] The Pros & Cons Of Outsourced vs. In-House Maintenance, 2014, Mike Johnston, T.A. Cook Consultants, Inc.
[6]  Advantages and Disadvantages of Maintenance Outsourcing in Manufacturing Companies: With Special References to Jubail Industrial City – KSA, 2015, Ahmed O. Al-Mutairi, MBA Abdulrahman Al-Hammad, Prof. King Faisal University, KSA, www.iiste.org

Článek uveřejňujeme s laskavým svolením autora a ČSPÚ.
Příspěvek byl přednesen v rámci programu konference Údržba 2019.